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发表于 2021-3-25 19:03:57 | 查看: 177| 回复: 0
  2020年,在新冠肺炎疫情常态化防控的大背景下,临汾市人民医院坚持将“战时”和“平时”结合,不驰于空想,不骛于虚声,全力以赴应对疫情对医院发展带来的严重影响,充分发挥我市第一大综合性公立医院“排头兵”“先锋队”的示范引领作用,逆势而行、迎难而上,不断创新、锐意探索,圆满完成了《“转型腾飞三年规划”(2018—2021)》的年度既定目标任务。
  从今日起,本报特推出临汾市人民医院创新引领发展系列报道,分别从精细管理、技术创新、医疗服务三方面展示该院一年来的发展成果。敬请关注!
  作为一所始建于1946年的公立医院,临汾市人民医院始终秉承“一切为了人民健康”的发展宗旨,坚持“医德立院、质量建院、科技兴院、人才强院”发展战略,以舍我其谁的担当精神打造让百姓放心、群众满意的公立医院,以技术过硬的工匠精神和弘扬大爱的人文精神护佑全市人民的生命健康。特别是2014年10月搬迁至新院区后,按照市委、市政府指示和要求,院党委第一时间研究制定了《五年发展规划》,着力打造“人民满意的晋南一流区域中心医院”。2018年,随着医改的不断深化,该院又根据全省“136”兴医工程,制定了《“转型腾飞三年规划”(2018—2021)》,将打造省级第一方阵优秀医院作为新的奋斗目标,提出“一年打基础,两年见成效,三年大转型”的工作步骤,如今正在高质量转型发展之路上砥砺奋进。
  “转型腾飞”愿景之下,临汾市人民医院各项医疗质量运行指标增幅迅猛,门急诊量由2014年的38.6万人次增长至2019年的94.1万人次,手术与操作由2014年的1.3万人次增至2019年的4.3万人次,出院病人由2014年的2.89万人次增至2019年的6.35万人次。如今,该院已成为临汾乃至晋南地区规模最大、专业齐全、icu观察多久设备先进、技术力量雄厚的集医疗、教学、科研、保健、预防、康复为一体的大型综合性三级甲等医院。
  诚如院长苏学峰所言,成绩的取得,既得益于历史机遇和市委、市政府的大力支持,又缘于医院多年来采取的系列综合创新管理理念和方法,持续改善医疗服务,推动医学科技创新,提升专业管理水平,加强医护工作者权益保障,最终实现服务质量和服务水平双提升。
  随着我国卫生体制改革的深入开展和全民医保、社会保障体系的建立,公立医院管理转型向纵深迈进,单纯的“医疗质量管理”已经难以适应目前的医院管理模式。为此,临汾市人民医院引入“全面质量管理,持续质量改进”,践行“坚持以人为本、坚持科学发展、坚持德技双馨;注重学科建设、注重人才培养、注重技术创新”的宗旨,实行全方位管理、全过程管理、全员化管理的崭新模式。
  自2011年以来,临汾市人民医院建立和完善了决策层、管理层、执行层和操作层的四级质量管理体系运行机制。决策层就是医院质量与安全管理委员会及各专业委员会;管理层为各职能科室和22个质量管理体系;执行层即科室质量与安全管理小组;操作层则是科室全体人员。运行后,院方先后两次调整了各质量管理委员会,制定了相应的制度、明确了各方职责。医院质量与安全管理委员会还下设质量管理办公室,负责对临床、医技科室及职能科室的工作质量进行监督考核。科室质量安全管理小组负责监督本科室的各项工作质量,质量管理体系真正实现全覆盖和无缝衔接。
  时至今日,全面质量管理体系的优势日益明显,其优化了院、科两级质量管理之间的环节,实现了闭环管理;医院各层级制定了标准化的工作制度、流程;建立了委员会、体系、职能科室的考核办法,对各层级组织进行考核;制定了标准化的会议制度;建立了四层级“问题库”机制,将问题归为临床科室、职能科室、质量与安全管理委员会、院长办公会及党委会四层级逐级上传,不同层级下发不同的督办通知单,责任科室跟进督办并加以考核。
  据质控办负责人卫昕伟介绍,各管理层级均采用PDCA循环管理模式,即计划-执行-检查-处理-再计划,形成大环套小环,一环扣一环,相互协同、制约,相互补充、促进的有机整体。同时,医院建立了每两周一次的质量点评会和院周会点评制度,全面开展院领导、职能科室下基层服务,并规定每周二职能科室召开质量分析会,每周三临床、医技科室召开质量分析会,通过科室质量分析,总结经验,及时发现问题,有效保障科室质量稳步提升。
  医学作为一门高度分化又高度综合的学科,学科建设是实现医院可持续发展的关键之一。
  以搬迁新院区为标志,临汾市人民医院在基础规模快速扩展的同时,学科体系建设也站在了新的起点。彼时,医院开始大力实施“二三四五”学科发展战略,并细化亚专业,首先在全院技术能力最强的骨科实行了专业细分,此后逐步对专业成熟的心血管内科、神经外科、普通外科等进行了亚专业细分。3年时间,21个临床一级科室被逐步细分为43个临床二级科室、81个三级专科。
  如果说专业细化打破了医疗传统瓶颈,夯实了学科发展基础,那么整合医学则变革了临汾市人民医院医疗服务思维,提升了学科凝聚力。2019年,根据国家医改政策对三级公立医院的要求,该院从解决专业细化导致临床、医技科室管理松散问题及推进医院管理全方面提升入手,在院科两级质量管理结构的基础上,结合医疗技术、质量安全、绩效运行、科研教学、标准化工作和等级医院评审六大职能,进一步完善了临床、医技科室质量管理体系架构。
  正是在全院22个质量管理体系的大框架下,临汾市人民医院逐步创建完善了“三级专科、四级专病”机制,临汾政府院并继续推行专业再细化,将101个专业进一步细分为178个专病组。随着医疗组长制的建立,医疗小组成为基本核算单元,小组长实行竞争上岗制,充分调动了医务人员的积极性。以三级考核单元为依托,临汾市人民医院的这次专业细化带动形成159个门诊专业;以考核单元和159个门诊专业为载体,孵化了100项院内科研项目立项,在全院各亚专业之间形成百舸争流、百花齐放的良好局面,医院医疗水平驶入高质量发展的“快车道”。
  “以骨科为例,2014年以前分为脊柱、关节、创伤三大专业、4个病区。搬入新院区后,我们的亚专科建设迎来快速发展,在原有基础上不断细化。”骨科主任、脊柱外科主任张亚宁介绍,“2015年成立了运动医学科,2016年成立了显微手足外科。今年3月又将创伤骨科专业进一步细分为上肢创伤、下肢创伤、环骨盆创伤、小儿骨科、足踝外科,4月份在脊柱外科的基础上细分出脊柱矫形组,目前已形成涵盖骨科所有领域的脊柱、关节、运动、上肢创伤、下肢创伤、环骨盆创伤、小儿骨科、足踝外科、脊柱矫形等九大专业。”
  作为新成立的科室,脊柱矫形外科组主要负责脊柱侧凸畸形、后凸畸形、脊柱先天畸形的预防、筛查和治疗工作。短短半年多时间,组长王宇飞就和组员开展了儿童、青少年脊柱侧弯的筛查及治疗工作,尤其是成功开展了特发性脊柱侧凸畸形、先天性脊柱侧凸畸形、脊柱结核、脊柱肿瘤等疾病的手术治疗。集约型的专业再细化,在拓宽医疗发展空间、释放人才发展潜能方面的作用可见一斑。
  随着学科分类越来越细、专科和亚专科越来越多产生的弊端也不容忽视。肿瘤科负责人就习惯将不同专科医生的各自为战形容为“单打独斗”,“这样既不利于患者得到综合诊疗,也不利于各学科‘互助’和齐头并进。”为了打破专科壁垒,临汾市人民医院适时运用以患者为中心、基于全诊疗周期全数据的多学科协作诊疗(Multiple disciplinary team,简称MDT)医疗模式为抓手进行学科再整合。这是一次技术型的再整合。2017年,临汾市人民医院首先从肿瘤疾病和肿瘤科开始推行MDT模式,并于当年9月建立了远程会诊平台。2018年,院方鼓励各科高级职称医师申报组建了36个MDT团队,还逐步完善了流程和管理。2019年底又进一步扩展范围,规划制定了100个MDT目录,确定了各个MDT的牵头人,其可自发组织建立团队,自发开展MDT。
  事实上,“细化—整合—再细化—再整合”学科发展模式的创建,实现了临汾市人民医院各科资源和优势的最大化整合,有效提高了诊治质量,同时带动了医院技术水平提升、促进了学科快速发展。
  竞争,说到底是人才的竞争。无论是打造“人民满意的晋南一流区域中心医院”,还是打造省级第一方阵优秀医院,人才始终是临汾市人民医院实现愿景的不竭动力和核心竞争力。
  院党委书记黄新升介绍,“我院始终把人才建设放在医院发展的重中之重,一以贯之坚持党管人才原则,充分发挥党对医学人才的引领作用,着力在‘引进、培养、使用’人才上下功夫,通过广辟渠道引人才、多措并举育人才、千方百计用人才,创造了宽松、和谐的人才发展环境,为医院建设提供了坚实的人才保障。”
  如今,普外科副主任张晓峰劲头十足。前不久,他刚从我国综合性医院中首个治疗“胃肿瘤”的专业病区——福建医科大学附属协和医院胃外科学习归来。“经过3个月的学习,使我学会了如何制定更加合理高效的胃癌综合治疗方案,也改进了手术方式,我会将此次所学全部用在今后的临床实践当中。”张晓峰如是说。
  自搬迁新院区以来,临汾市人民医院多措并举,加速人才培养,千方百计吸纳人才,满足搬迁后医院规模扩大导致的人员短缺。近5年来,医院已选派21个科室的29人分专业分批赴美国、英国、德国、意大利等7个国家及地区的16所知名医疗机构进行研修学习。而像张晓峰这样的各临床、医技科室主任、副主任每年轮流进修已成为常态。
  与“送出去”相呼应的是“引进来”。近年来,临汾市人民医院不断创新高层次人才柔性引进机制,多形式多渠道引进高层次人才。首先是建立健全符合医疗卫生行业特点的高端人才管理、考核及保障机制,从工作环境、个人待遇、专家住房、子女教育、继续教育培养等方面,完善人才培养激励机制。其次是进行全方位的政策倾斜和资金投入,不断深化“引得来、留得住”的引才聚贤机制,先后与省内外近百名专家签订医疗技术合作协议,依托名医工作室建设工作,进一步加大“高精尖缺”医学人才的柔性引进和自主培养力度,广泛吸引、聚集和培养领军医学人才,为医院各学科吸纳集聚了一批博士、博士后等高端人才。据了解,未来医院每年引进工作人员中硕士研究生以上学历人员将达到50%,以此确保每个亚专业都能够培养出能力强、技术优的业务尖子,为该院持续高质量发展积蓄后备力量。
  致广大而尽精微。“精细化管理”是临汾市人民医院对战略目标的分解、细化、落实,也是一种科学化、智能化和精准化的现代管理方法。
  “科主任不仅是大夫,还是科室质量第一责任人。”卫昕伟坦言,2019年临汾市人民医院全面推行标准化管理时,一些科室主任并不理解,有的议论纷纷,经过半年的运行,大家逐渐认可并欣然接受。在科室建设标准化方面,医院建立了职能部门标准196项,临床、医技科室标准13000余项。而在科室内部管理标准化方面,则改变传统的“职能科室检查——临床、医技科室整改”模式,逐渐过渡到“临床、医技科室自我管理——职能科室监管”模式,持续加强了科室自我管理意识。在职能科室对临床医技管理和督导的标准化方面,制定了《职能科室下基层监管服务规范》,明确了职能部门监督检查内容、频次及监督服务流程;通过自主研发“医院质量查检系统”平台,统筹管理职能科室检查工作,利用手机端查检项目进行现场查检,根据系统分析结果指导管理工作。在考核指标和数据的标准化方面,医院自行设计研发了“临汾市人民医院数据运行分析”平台,保证了考核指标和数据的规范性和准确度。
  再以绩效考核管理体系为例。该院实行“科室考核、小组核算”,分配办法以科室为单位,细化到专业组或医疗小组。作为这一体系的核心之一,工作量考核以疾病诊断相关分组(DRGs)结果为依据,采取“差异化、阶梯式”赋值方式,着力引导医务人员收治疑难危重病人,提高诊疗技术;以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)为工具,对不同医技、护理项目设置同质化的计量单位,有效评价不同岗位的工作成效。这一方案破解了传统绩效考核粗放式、尧都区政府公交经验化的弊端,充分体现了医务人员技术劳务价值,达到了多劳多得、优绩优酬的考核目标。据了解,该院已对101个专业小组实行了精细化管理。为此,该院还荣获山西省2018年度三级公立医院绩效评价地市级医院第一名,树立了全省市级公立医院的管理品牌。
  在苏学峰看来,医院发展,管理为要,而医院管理贵在创新,难在精细。通过创新管理和精细化管理,临汾市人民医院实现了技术水平的突飞猛进,新技术新项目呈现井喷式增长,技术能力的提升带动了医院的全面快速高效发展,为医院早日跨进省级第一方阵优秀医院奠定了坚实基础。
  “管理创新,永远在路上。下一步,医院将以‘DRGs医保政策要求’和‘医疗小组建设’为方向,深化绩效考核精细化管理,加强内涵建设,提高疑难危重病人诊治水平,助推医院的发展方式由规模扩张型向质量效益型转变。”谈及未来管理的发展方向,苏学峰如是说。

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